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POINT de VUE

5.1 – LES LEVIERS DE L’AUTORITÉ
Une Vision VBR du Leadership opérationnel

Il n’y a pas que les parents et les enseignants qui sont en quête d’autorité face à des jeunes qui s’affirment.
Même au plus haut niveau de l’état, les dirigeants s’inquiètent et cherchent à refonder constamment l’autorité qui leur reste. Leurs stratégies, manoeuvres et postures suffisent-elles pour y parvenir ? Les sondages d’opinion nous permettent d’en douter. Pour « faire autorité » certains artistes-chanteurs font mieux en peu de temps…
Si l’autorité se définit comme la capacité à influencer les autres, à faire acquiescer et à entrainer vers un but, sur quoi se fonde-t-elle ?

Quels leviers me permettent d’accroître mon #autorité ?

Les théories sur l’autorité ne manquent pas. En principe elles devraient permettre d’y voir plus clair et de faire un auto-diagnostic. En fait elles semblent surtout avoir permis à leurs auteurs de mettre de l’ordre dans leurs idées, à défaut de pouvoir être utile à ceux qui font l’effort de les lire. « Ce qui est simple est faux, ce qui ne l’est pas est inutilisable » (Paul Valéry).

Or, en s’intéressant tout simplement au sens étymologique des mots, en les prenant au sérieux, on découvre quelquefois des clés d’accès à la complexité de la réalité. Le mot “autorité” (latin : auctoritas) n’est pas sans rapport avec le verbe “autoriser” (latin : auctorisare) dans son acception un peu vieillie : “revêtir quelqu’un d’une autorité”, « accorder à quelqu’un le droit de faire quelque chose ». Cela pose évidemment la question de savoir qui est « l’auteur » (latin : auctor) c.à.d. l’origine, le principe fondateur, le garant de ce droit.

L’AUTORITE CONSENTIE :
ce que les AUTRES m’autorisent à dire ou à faire

Aung San Suu Kyi, le « papillon de fer » de Rangoon, a été élue numéro 1 du classement mondial 2012 des personnalités ayant fait particulièrement progresser les droits humains dans leur pays et au-delà. La clé de son autorité ?
Pendant une vingtaine d’années, pourtant assignée à résidence, elle a, avec un courage inébranlable, continué à dire ce que tous ses compatriotes souhaitaient s’entendre dire. Son immense autorité ne se fonde sur rien d’autre que « ce que les autres lui autorisaient à dire et à faire » : expliciter les attentes et aspirations du peuple Birman et ses droits face aux divers torts subis.

Depuis toujours cette forme « d’autorité consentie » s’impose comme le fondement le plus solide du « leadership ». Le leader est celui à qui les autres, indépendamment de toute organisation hiérarchique, spontanément s’identifient, en qui ils se reconnaissent. Il n’y a pas de rapports de « pouvoir ». Les relations sont empreintes de confiance. Les échanges sont consensuels. “L’autorisation” de parler et d’agir au nom de tous, le leader en dispose aussi longtemps qu’il incarne et explicite leur réalité.

Est-ce à dire qu’un leader ne peut jouer de son influence sur les autres qu’en se faisant coopter chaque jour, chaque heure, par ceux qui sont les auteurs et garants de son autorité ? Cela conduirait de toute évidence rapidement à de la démagogie voire à du « populisme ». Comment un leader peut-il être le haut-parleur et l’amplificateur de ceux qu’il représente sans se déguiser en Père Noël et sans faire l’impasse sur les droits et devoirs d’une fonction que, le cas échéant, il exerce dans une structure hiérarchique ?

AUTORITE LEGITIME :
ce que MA FONCTION m’autorise à dire ou à faire

Le 27 avril 1994, Nelson Mandela, lui qui quelques mois avant n’était qu’un rebelle, emprisonné depuis 27 ans pour avoir lutté contre l’apartheid, s’est transformé en homme d’état, devant le Gotha du monde entier, par son investiture en tant que premier président noir de l’Afrique du Sud. Son discours inaugural a fait « autorité » au delà de toutes les frontières : « le temps est venu de panser nos blessures – le moment est venu de réduire les abîmes qui nous séparent – le temps de la construction approche. » Il avait une vision pour l’Afrique du Sud – pas forcément partagé par tous – où noirs et blancs marcheraient la main dans la main pour construire ensemble l’avenir et arrêter l’effusion de sang.

Depuis la nuit des temps la société humaine s’est structurée hiérarchiquement. Celui ou celle qui exerce la plus haute fonction la tient d’un principe fondateur qui a pu varier de l’Antiquité aux Temps modernes, de l’Inde à l’Afrique et à l’Europe : Dieu, « auteur » suprême, les anciens, l’ordre cosmique, l’unité, l’hérédité, les lois et règles existantes, la voix du peuple, la protection des plus démunis, la loi du plus fort…

Au moment de leur investiture, le Pape, le Roi, le Président de la République, le Président Directeur Général, le Chef sont « autorisés » dans leur fonction. Leur autorité devient légitime car liée à une fonction socialement reconnue et juridiquement fondée. A leur tour ils “autorisent” respectivement les évêques, les ambassadeurs, les ministres, les fonctionnaires, les managers, les professeurs…, et ainsi de suite jusqu’à la base de la pyramide.

A l’intérieur d’une organisation hiérarchique, toute fonction “autorise” celui qui en a été investi à parler ou à agir «au nom de la direction générale et en vertu des pouvoirs qu’elle lui a conférés». Sa légitimité se définit en termes de responsabilités (attributions) et en termes de services et d’utilité (contributions). Une fonction fera d’autant plus facilement « autorité » que ses attributions et contributions apparaîtront clairement au plus grand nombre. Et le fait qu’elle puisse recourir à des sanctions positives ou négatives ne fait que conforter l’autorité légitime du titulaire.

Or trop identifié à sa fonction, un responsable risque de négliger les autres fondements de son autorité et de verser dans l’autoritarisme par des abus et des excès. En revanche, ne pas assumer suffisamment ses reponsabilités ou se montrer incompétent pour fixer une ligne de conduite, provoque tout autant de rejets et de contestations.

« Ce que ma fonction m’autorise à dire et à faire » dans le cadre des règles existantes peut en surplus être brouillé par la complexité des interactions entre les différentes structures hiérarchiques. Les relations « transverses » qui se créent rendent nécessaires une clarification quasi permanente des frontières entre les fonctions « légitimes » des uns et des autres. Comment discerner, dans chaque type de relation, les leviers d’autorité qu’il convient d’actionner pour que les autres puissent l’accepter ?

L’AUTORITE PERSONNELLE :
ce que JE m’autorise à dire ou à faire

En dehors de toute investiture, si quelque chose m’y motive, je peux « m’autoriser à parler ou à agir » sans que rien d’autre ne m’y autorise. Sans légitimation de quelque instance extérieure que ce soit, je ne m’impose qu’avec mes idées, mes compétences, mon entrain, mon style, mon courage et audace, mon magnétisme, ma lucidité, ma probité, mon savoir et savoir-faire personnels.

Si j’arrive à créer l’adhésion autour de mes idées, à entraîner des décisions ou à redresser une situation défavorable, c’est en jouant du seul poids de ma personnalité. L’autorité que j’exerce ainsi, j’en suis moi-même l’AUTEUR. Elle m’appartient, j’en suis l’origine et le garant.

Pour peu que je n’arrive pas à m’imposer avec mon autorité personnelle, la tentation est grande de me rattraper en usant ou en abusant de mon autorité de fonction : « c’est moi qui commande ici ». Quant au recours à la violence, en théorie, peu de gens y sont favorables. Et pourtant…

Entre ce que mon autorité légitime m’oblige à exécuter et ce que, « en mon âme et conscience », je m’autorise à faire, il peut y avoir des conflits. L’expérience de Milgram, réalisée initialement aux États-Unis dans les années 1960 et reproduite par France Télévisions en 2010, étudie l’influence de l’autorité sur l’obéissance et en particulier la capacité à désobéir du candidat incité à infliger à quelqu’un d’autre des décharges électriques de plus en plus dangereuses.

Les entreprises commencent à prendre conscience de la nécessité de favoriser une pensée « hors normes » afin de sortir de paradigmes dépassés et d’innover. Certaines vont même jusqu’à créer une fonction dont l’objectif est de penser à côté de se qui se fait déjà. D’ailleurs, ne serait-ce pas la raison d’être de beaucoup de créateurs et designers dans tous les domaines de l’activité humaine.

Pour penser et agir en dehors d’une conformité trop routinière à ce qui se dit et se fait dans mon environnement et devenir un peu plus «l’auteur» de mes propres actes et paroles, certaines personnes sont mentalement mieux prédisposées que d’autres. Mais l’assurance, la confiance en soi, l’esprit créateur, la capacité d’agir avec l’autorité qu’on s’attribue à soi même, cela s’acquiert et se cultive, en particulier par un usage éclairé de la parole.

Avoir de l’autorité en parlant est un pouvoir d’influence qui tient à une triple capacité, celle qui consiste à opérer, en toute circonstance, par la distinction et la mise en oeuvre appropriée de trois intentions fondamentales :

• je dis « ce que les AUTRES m’autorisent à dire ou à faire  » en explicitant  » ce qui leur appartient » (Autorité Consentie) ;

• je dis « ce que ma FONCTION m’autorise à dire ou à faire » en exposant  » ce qui M’ appartient dans ma fonction » en matière d’objectifs et d’utilité (Autorité Légitime) ;

• je dis « ce que JE m’autorise à dire ou à faire » en séduisant avec « ce qui peut ou devrait pouvoir devenir COMMUN » , une plus-value partagée (Autorité Personnelle).

Ces TROIS LEVIERS de l’AUTORITE, tout dirigeant, tout manager, tout responsable commercial, enseignant, artisan ou parent, tout homme ou femme peut les activer opportunément et éthiquement en évitant par là que les autres ne se sentent obligés de se défendre contre lui. Ils ne se contredisent pas mais se complètent, se renforcent et s’équilibrent, jusqu’à une totale coïncidence, fondement d’une autorité pleine car à la fois consentie, légitime et personnelle.

Toutes les formations et trainings VBR d’EchoServices en matière de Communication et de Management apportent aux participants la possibilité d’un autodiagnostic et donnent accès aux leviers d’une parole plus influente.

Théo Cockx

Fondateur d’Echoservices
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5 – CONVAINCRE, sans vouloir vaincre ?
Une Stratégie de la Persuasion

Etre convaincant, tout le monde aujourd’hui s’y essaie, via les réseaux sociaux ou les médias, sur internet, dans les réunions de promotion ou de négociation, lors d’un meeting politique… Même si depuis 1885 Jules Ferry a supprimé la « rhétorique » des programmes de l’enseignement, ceux qui s’aventurent à jouer de leur influence sur les autres, ne semblent pas avoir trop de doutes sur la manière dont il importe d’argumenter pour « avoir raison ». Or si quelquefois ça marche, la plupart du temps le résultat n’y est pas. Pourquoi ? Anticipant certaines découvertes des neurosciences d’aujourd’hui, Jean-Paul Sartre l’avait formulé de sa manière : «Au moment où, à base d’arguments, la délibération rationnelle commence, la décision est affectivement déjà prise».

L’AUTRE N’EST PAS FORCEMENT CONTRE

Notre tendance toute naturelle, face à un groupe ou un interlocuteur, consiste à vouloir con-VAINCRE. Plus nous disposons d’arguments logiques et “irréfutables”, plus nous sommes tentés d’imposer nos vues et convictions. L’effet contraire est dans ce cas presque de règle. Personne n’aime être vaincu.

Partant, si l’autre à la fin de mon argumentation se dit CONTRE mon projet, c’est peut-être parce que, plus ou moins consciemment, je l’ai contré, ne fût-ce que dans son désir d’y avoir quelque initiative.

L’hypothèse que l’autre n’est pas forcément à convaincre, mais seulement à décider ou à confirmer, qu’il n’est pas une porte solidement verrouillée mais déjà entrouverte, qu’il est, malgré toute apparence, plutôt favorable que défavorable, non seulement se vérifie quelquefois, mais implicitement admise, finit souvent par provoquer le résultat recherché.

UNE ETHIQUE DE L’INFLUENCE

A partir de cette attitude confiante et positive, l’art de persuader n’est peut- être pas d’asséner un argumentaire concluant, mais de permettre aux autres de se reconnaître dans ce qui est dit et d’y découvrir un écho de leurs aspirations et motivations profondes.

En d’autres termes, plutôt que de contredire mes interlocuteurs en critiquant ou en rejetant leur point de vue, essayer de parler de telle façon qu’à aucun moment ils n’éprouvent le besoin de se défendre contre moi. Mais quelle peut être la chaîne verbale qui, maillon par maillon, et sans « maillon faible », fait acquiescer l’autre car il n’éprouve pas le sentiment que je suis là pour m’opposer à lui.

«Il faut se mettre à la place de celui à qui l’on parle et faire essai sur son propre coeur du tour que l’on donne à son discours, pour voir si l’un est fait pour l’autre et si l’auditeur sera comme forcé de se rendre».
Blaise PASCAL (1623 – 1662)

« Le seul conseil d’ordre général qu’une théorie de l’argumentation puisse donner en l’occurence, c’est de demander à l’orateur de s’adapter à l’auditoire. L’auditoire doit rester le sens de la rhétorique ».
Chaïm PERELMAN (Fondateur de « la Nouvelle Rhétorique » et ancien professeur à l’Université libre de Bruxelles)

Au cours des séminaires de
FORMATION « les Leviers de l’Autorité – un Training au Leadership opérationnel » et « Communiquer et Convaincre » qui ont fait leur réputation auprès des dirigeants et managers des grands groupes industriels français et européens, les participants s’approprient cette aptitude à discerner comment en toutes circonstances jouer « éthiquement » de leur influence..

Théo Cockx

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3 – EXPOSER SANS S’OPPOSER…
une Stratégie Inductive de l’Information

LA DEMARCHE SPONTANÉE

Quand il s’agit de donner son avis lors d’une réunion ou au cours d’un entretien, la tendance spontanée consiste souvent à mettre l’autre devant un point de vue bien établi ou une prise de position plus ou moins figée : « je pense que… » – « moi, je crois qu’il faut… » L’impact d’une telle prise de parole s’avère rarement constructif. En effet les interlocuteurs se sentent incités à prendre position contre cet avis sans en connaître les prémisses. Cela donne tellement le sentiment d’être quelqu’un que de pouvoir contrer quelqu’un d’autre ! Or dans les débats auxquels les media nous permettent d’assister, ces effets indésirables semblent le plus souvent mal maîtrisés…

« L’intérêt que j’ai à penser quelque chose n’est pas une preuve de l’existence de cette chose. »
VOLTAIRE

FAIRE JAILLIR SA PENSÉE DU CONCRET

Plutôt que de mettre son interlocuteur devant une pensée ou une proposition toute faite, la question se pose de savoir par quel procédé ou dialogue implicite on peut faire jaillir son avis d’une réflexion commune. Les grands pédagogues et scientifiques l’ont pratiqué avant que Claude Bernard en fasse sa méthode expérimentale et inductive : “s’accrocher au concret”.
Livrer une expérience vécue, une anecdote, quelques observations ou faits que tout le monde a pu constater avant d’en distiller une idée, un point de vue, une solution ou une vue plus théorique, telle est bien la démarche qui implique l’autre dans l’information que je lui délivre (storytelling).
Concrètement le procédé consiste, pour celui qui veut informer les autres de son point de vue personnel, à :

 

Tony BLAIR devant l’UMP
« Ma fille dit que me voir taper un courrier
est la chose la plus pénible qu’elle ait jamais vue.
Comme si un éléphant tricotait un pull-over… »

  • partir du concret pour aller vers l’abstrait et non l’inverse,
  • partir du factuel pour aller vers l’intellectuel,
  • partir de l’expérimental pour aller vers le mental,
  • partir du particulier pour aller vers le général et non l’inverse.

« Je n ́enseigne pas, je raconte. » Michel de MONTAIGNE

 

LES AVANTAGES DE CE PROCÉDÉ

Cette manière inductive de s’exprimer offre plusieurs avantages :

• laissant témoigner des faits, on prévient la contestation ;
• parlant aux sens avant de parler à l’intelligence, on facilite l’écoute et l’intérêt ;
• mettant l’autre en co-expérience avec le vécu personnel, on le rend co-auteur de la pensée finale ;
• le caractère factuel, voire anecdotique de cette approche permet de charger les mots-clés de leur véritable connotation, et d’éviter des ambiguités sémantiques ;
• en s’appuyant sur son “expérimental”, sur son “inoubliable” on se donne un maximum de chances d’être en bonne communication avec soi-même et d’avoir un discours
“vrai”.

Pour arriver à facilement mettre en pratique ce procédé, il suffit de faire fonctionner son intelligence associative :
« cela me fait penser à… »,
plutôt que de s’appuyer sur son intelligence normative :
« je pense que… ».

« Penser ne suffit pas : il faut penser à quelque chose…»
Jules RENARD

Au cours du séminaire de formation et training VBR « Communiquer et Convaincre » l’aptitude à “Exposer sans s’Opposer” est au cœur du travail qu’effectuent les participants pour entrer, en parlant, en meilleure communication tant avec eux-mêmes qu’avec les autres.

Théo Cockx

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2 – LA DIFFICILE MAIS INDISPENSABLE ECOUTE

UNE CONNOTATION NÉGATIVE

A un âge où l’enfant est en plein apprentissage de sa langue maternelle, il s’entend constamment dire par son environnement immédiat: «écoute !» – «est-ce-que tu vas m’écouter ?» – «tu n’écoutes jamais !» – «une fois de plus tu ne m’as pas écouté !».

Ainsi, ce mot est programmé dans son cerveau avec la connotation « obéir », « se soumettre », « obtempérer », « être dépendant de », là où il commence par éprouver le besoin de « s’en sortir » et de s’affirmer contre son environnement : «non, non et non»! Aujourd’hui cet enfant, devenu Cadre dans une grande entreprise, se fait dire que, sans écoute, son activité de management s’avérera en fin de compte inefficace. Il peut avoir du mal à y croire! Ce n’est plus à lui de se soumettre, c’est aux autres maintenant…

EN QUOI CELA CONSISTE QUE D’ÉCOUTER VRAIMENT

Etymologiquement le mot « écouter » provient du latin « auscultare » : prêter l’oreille à quelque chose ou à quelqu’un, accueillir favorablement ce que dit quelqu’un.
Cela suppose que l’on soit sans a priori, sans jugement sur l’autre et que l’on soit capable de mettre ses propres préoccupations et problèmes entre parenthèses. Et c’est la première difficulté.
Ce que l’autre recherche en se faisant écouter, c’est de pouvoir être tel qu’il est, c’est-à-dire différent, ayant d’autres objectifs et un autre mode de fonctionnement que son interlocuteur. Sans effort, celui-ci n’est pas prêt à l’admettre. Et c’est la deuxième difficulté.
Ecouter vraiment, disent les psychosociologues, c’est être en « empathie » avec quelqu’un, c’est-à-dire s’imprégner de l’autre comme si on était l’autre, mais sans oublier le « comme si ». Car si on s’identifie par trop à lui, au delà d’une vraie compréhension, on devient dépendant : « d’accord », « d’accord »!. Et c’est la troisième difficulté à vaincre.

LES AVANTAGES D’UNE BONNE ÉCOUTE

Il va de soi qu’en écoutant vraiment quelqu’un d’autre dans cet esprit, on lui laisse un maximum de chances d’exister tel qu’il est, avec sa façon de voir, de ressentir et de présenter les choses . Plus on se tait et plus on peut entendre !
Sentant que son point de vue est entendu, reconnu et pris en compte, l’interlocuteur se crispe moins sur ses positions, se montre moins défensif. En conséquence il est davantage prêt à accepter l’échange, à recevoir d’autrui et à coopérer.
En outre on recueille des informations sur les sujets abordés, sur l’environnement de la question, sur l’état d’esprit de l’interlocuteur, sans compter d’autres éléments provisoirement étrangers au problème posé.
Parmi toutes les qualités de manager estimées indispensables, la capacité d’écoute apparaît comme la plus importante alors qu’elle semble le plus faire défaut.
Il est à noter que, en principe, écouter suppose qu’on ne parle pas. Toutefois, il est possible de parler avec ses oreilles, par exemple en réexprimant ou en explicitant la situation de l’autre, ne fût ce que pour s’assurer, de temps à autre, que l’on a bien écouté… On n’est capable de comprendre que ce que l’on est capable de dire ou de redire à la satisfaction de l’autre !

« La plus haute forme d’intelligence humaine consiste à observer sans juger ». Dr Marshall B. Rosenberg

Théo Cockx

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1 – ETABLIR LE CONTACT – une Stratégie de Connection

LA PREMIÈRE MINUTE

Toute communication commence par une première approche. D’expérience tout le monde sait que cela peut être important, voire décisif. « On n’a pas deux fois l’occasion de faire une bonne première impression » (David Swanson).
Comment établir le contact avec « l’autre », à l’occasion d’une rencontre informelle, d’un entretien professionnel, d’une réunion clients, d’une présentation devant un public ou lors d’un meeting ?
Les neurosciences nous apprennent que la cellule de Mauthner permet même aux poissons de « prendre une décision » en 10 millièmes de seconde : ignorer, fuir, se défendre ou capturer… Un homme et une femme qui se rencontrent sont devant les mêmes choix. Un manager devant son équipe n’a que peu de temps pour devenir présent à ce qui est ambiant et captiver tout le monde. Face à un public de prospects ou de clients un directeur commercial a le pouvoir de leur faire prendre la « bonne » décision dès la première minute.

SE METTRE EN PHASE

Ce qui motive l’autre à ne pas « rester en dehors », à ne pas laisser filer, c’est le fait de retrouver et de reconnaître dans ce qui est dit quelque chose de sa propre expérience, de son propre état d’esprit. Encore faut-il que celui qui parle le perçoive et le comprenne. On n’est capable de comprendre que ce que l’on est capable de dire. Ce que tout le monde apprécie chez quelqu’un, c’est l’aptitude à se mettre en phase avec les personnes en présence. Plus quelqu’un est à même, en réunion, au téléphone, lors d’un entretien, de se montrer attentif à la situation, aux préoccupations, aux attentes, à l’état d’esprit de ceux qui sont en face en l’explicitant, et plus ces interlocuteurs risquent d’être bien disposés pour prendre en compte un autre avis que le leur. Le leader, c’est celui qui apporte constamment un écho à son environnement en établissant le contact, en s’adaptant, en le clarifiant.

L’EFFICACITÉ DE CERTAINS LEADERS D’OPINION

Depuis que la vie existe sur notre planète, c’est ce mécanisme fondamental « d’adaptation » qui, dans notre système nerveux, régule nos relations avec un environnement qui change. Comment l’homme, avec son « néo-cortex », capable d’abstraction, de conceptualisation et de langage, peut-il, en communiquant, refaire délibérément le lien avec ce mécanisme fondamental de son cerveau ?

Gandhi avec des ouvrières du textile à Darwen, Lancashire, U.K

Les grands leaders d’opinion, à leurs meilleurs moments, sont dans cette logique d’adaptation. Face à leur public, pour 70 % de leur temps, ils n’ont besoin ni d’informer, ni de persuader. Il leur suffit de dire à haute voix ce que tout le monde vit, ressent et pense tout bas. Fonctionnant essentiellement comme “miroir” et “haut-parleur” de leurs interlocuteurs, ils établissent avec eux un contact affectif positif. « Parlant proche » de leurs interlocuteurs en explicitant « ce qu’il y a dans l’air », ils leur donnent des « signes de reconnaissance ». S’étant fait accepter comme sensibles et accessibles aux autres, conscients de leur situation, ils n’éprouvent aucun mal à instiller au moment opportun quelques idées ou propositions personnelles.

Obama à Berlin le 24 juillet 2008

UNE STRATÉGIE D’ADAPTATION

Cette possibilité à nous connecter aux autres, à nous adapter à un environnement qui change, elle se présente dans beaucoup d’activités de la vie. Toutes les espèces animales nous en ont donné l’exemple… Mais pour un dirigeant ou manager, c’est au niveau du discours qu’il a à se l’approprier. C’est son leadership et la qualité de sa vie sociale qui sont à ce prix. Un positionnement personnel qui ne prendrait pas en compte le positionnement des autres, est condamné d’avance.

Toutes les formations VBR de communication et de management d’EchoServices sont des trainings intenses à ce savoir-être et savoir-faire. Elles tracent le chemin d’un accomplissement personnel tout en consolidant « l’autorité consentie » des dirigeants, c.à.d. « ce que les autres leur autorisent à dire et à faire« .

« Laissez le monde vous changer et vous changerez le monde » (Margaret MEAD)

Théo Cockx

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